Club Med Orford : avant de lancer la grande séduction

Club Med au Québec

Ce n’est pas la première fois que le Club Med apparaît sur l’écran radar de l’Estrie. En 1995, le journal La Presse titrait « L’Estrie se battra pour accueillir le premier Club Med du Canada » [1]. À cette époque, Tourisme Estrie avait demandé à cinq promoteurs (Bromont, Sutton, Orford, Owl’s Head et Magog) de préparer des plans d’aménagement conformes aux normes du Club Med. L’optimisme du directeur de Tourisme Estrie, Alain Larouche, était cité « J’ai l’impression que s’ils trouvent chaussure à leur pied, ils vont venir s’établir ici ».

Dans les faits, on apprend, dans un article du journal Le Soleil de janvier 1996 [2], que le Club Med était plutôt à la recherche d’un hôtel déjà construit à proximité de sites de plein air importants, susceptibles d’offrir des activités quatre saisons. Les Laurentides, le Mont Saint-Anne et Charlevoix étaient ciblés. L’Estrie, malgré des sites intéressants, était éliminée parce que jugée trop éloignée de l’aéroport international qui était encore localisé à Mirabel à cette époque. Un temps de transfert inférieur à 90 minutes était un facteur déterminant. Selon le représentant du Club Med au Canada, Jean-Noël Guilhem, le ski alpin n’était pas le facteur le plus important parce que l’organisation gère des villages en Europe qui « offrent un produit que nous ne pourrions égaler au Québec ». L’exotisme serait plus vendeur : traîneau à chiens, pêche blanche, motoneige...

Quelques années plus tard, en 1999, le président du Club Med, Philippe Bourguignon, de passage à Montréal, soulignait au journal Les Affaires [3] la volonté de l’organisation d’acquérir un centre de ski au Québec. Interpellé par le journal, le directeur du centre de ski du Mont-Orford, Armand Charrette, avait répondu que le milieu du ski était au courant de l’intérêt du Club Med depuis des années mais que Orford n’était pas ciblé. C’était au moment où les installations étaient en cours de vente à l’homme d’affaires André L’Espérance.

Le Club Med World… à Montréal, 2001-2003

Le seul investissement du Club Med dans un projet au Québec aura été le Club Med World de Montréal. C’était un concept de divertissement urbain axé sur la restauration, les arts de la scène et les voyages. Le projet de Montréal a suivi celui de Paris et a ouvert ses portes en octobre 2001, peu de temps après les attaques terroristes sur le World Trade Center. Après 18 mois d’activités déficitaires et des pertes de 15 à 17 millions, le Club Med World de Montréal a fermé ses portes.

Fait intéressant pour un éventuel investissement du Club Med en Estrie, le partenaire financier de l’entreprise était le Fonds de Solidarité du Québec. Le Fonds de la FTQ avait investi 22,7 millions dans l’immeuble loué par le Club Med et dans le fonds de commerce de l’établissement. Le partenariat s’est terminé proprement. Le Club Med a remboursé intégralement le Fonds de la FTQ et les 130 employés licenciés ont été accompagnés dans leur recherche d’emploi. L’entreprise compte 30 000 clients au Canada, principalement au Québec. Une fermeture sauvage causant des pertes à un Fonds de solidarité aurait été coûteuse en perte de clientèle.

Le Club Med en 2010

Les résultats annuels du Club Méditerranée, pour 2009, viennent d’être publiés. Sans être dramatique, la santé financière de l’entreprise n’est pas bonne.

Le chiffre d’affaires est en baisse de 9%, en tenant compte d’une diminution de capacité de 8%. Les pertes sont de l’ordre de 80 millions de dollars (CAD) sur un chiffre d’affaires consolidé de plus de 2 milliards de dollars (CAD). La clientèle est en baisse de 1 361 000 en 2008 à 1 228 000 en 2009. Les réservations pour l’hiver 2010 sont en baisse de 13,6% comparativement à l’hiver 2009. Au lendemain de la publication du rapport, l’Express qualifie 2009 « d’annus horribilis » pour le Club Med.

Le Club Med est en restructuration depuis 2003. On cible dorénavant le haut de gamme, avec une clientèle plus rentable qui résiste aux périodes de récession. La direction cherche activement à prendre ses distances de l’image caricaturale de la clientèle de « bronzés ». De l’aveu même d’Henri Giscard d’Estaing, président de l’entreprise, cette restructuration financée par la vente massive d’actifs tarde à donner les résultats escomptés. L’enchaînement de crises sanitaires, financières, politiques et climatiques nuit à l’industrie du tourisme.

Des facteurs internes à l’entreprise devraient inquiéter tout partenaire éventuel : la lourdeur des coûts fixes et une capitalisation très faible comparativement aux leaders de l’industrie. L’Express cite un ancien cadre « le Club a été géré comme une entreprise du CAC 40, alors que ce n’est qu’une PME. Avec un gaspillage énorme et, au siège, un nombre délirant de salariés… ».

Les ressources pour le développement vont résolument du côté de la Chine, une clientèle d’avenir plus rentable que celles des marchés français et américains. Club Med compte déjà 60 000 clients d’origine chinoise (deux fois plus que la clientèle canadienne). Ses objectifs corporatifs, « qualifiés d’enjeu majeur pour sa croissance » sont d’augmenter la clientèle chinoise au niveau de 200 000 pour 2015 avec, entre autres, l’ouverture de 5 villages en Chine. On ne retrouve aucun indice d’un intérêt du côté canadien. Les analystes financiers soulignent, d’ailleurs, le niveau de rentabilité insuffisant, surtout du côté de la zone Amérique.

Club Med et Vertendre

L’annonce d’une entente de principe entre Vertendre et le Club Med a été médiatisée par Alain Chagnon, un des propriétaires de Vertendre. Xavier Mufraggi, l’actuel pdg Club Med Amérique du Nord, a confirmé à La Tribune son intérêt à poursuivre la démarche en spécifiant qu’il était trop tôt pour en dire plus. Une demande de renseignements adressée à Mme Weil, directrice du développement durable, par l’auteur de cet article, a généré une réponse de la part de Xavier Mufraggi.

Ce courriel fait état d’un « lien historique avec le Canada ». Au delà de la clientèle, on souligne un intérêt pour les GO (gentils organisateurs) en provenance du Québec dont on vante le professionnalisme et le sens de l’accueil. Club Med entretient un programme de formation continue avec le Cégep de Rivière-du-Loup et l’Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec.
Plus précisément on confirme un intérêt pour une implantation ski/randonnée en rapport avec les cibles stratégiques : haut de gamme, familiale avec un positionnement spécifique de découverte régionale.

L’échange se termine avec un laconique « Aucune décision n’est prise, et le Club Med, à ce stade, reçoit des propositions diverses, qu’il intègre dans sa réflexion ».

Manifestement, si le Club Med laisse l’initiative à Vertendre, c’est que l’entreprise n’est pas le partenaire principal du projet. En lisant les rapports, on comprend que le Club Med vend les murs de ses villages pour financer sa propre relance. La stratégie de la multinationale consiste à travailler avec des partenaires locaux qui assument les risques financiers des immobilisations. C’était le cas avec le Club Med World de Montréal, financé par le Fonds de Solidarité de la FTQ. Il est clair que le Club Med ne s’intéresse aucunement à la prise en charge des installations du centre de ski du Mont-Orford.

Ce que le Club Med peut apporter, c’est son expertise dans la mise en valeur d’une destination de découverte régionale et dans l’opération d’un hôtel qui porte sa bannière sans lui appartenir. Une telle participation donne accès au système de réservation d’une clientèle de 1 300 000 personnes.

Avant de se lancer dans la grande séduction du Club Med, on doit se poser la question suivante. Est-ce qu’il y a au Québec un éventuel partenaire intéressé à prendre en charge la responsabilité financière de la relance du centre de ski du Mont-Orford, du lien entre le centre de ski et le projet de Vertendre ainsi que de la construction d’un hôtel au sommet du Mont Sylvio-Lacharité aux normes du Club Med ?

Est-ce que le Fonds de Solidarité de la FTQ, ex partenaire du Club Med World de Montréal, pourrait être intéressé par un tel défi ? La FTQ représente les travailleurs du Centre de ski du Mont-Orford. Marc Bellemare est conseiller syndical à la FTQ, membre du conseil d’administration du Fonds régional de solidarité FTQ et il a été membre du comité de parrainage pour la relance du Mont-Orford. Il semble naturel que le dossier soit actif du côté du Fonds de solidarité FTQ. Tout en confirmant l’intérêt du Fonds de solidarité FTQ pour le dossier du Mont-Orford, Marc Bellemare nie toute intervention auprès du Club Med. L’intérêt premier du syndicaliste demeure la relance du centre de ski avec des investissements suffisants pour garantir la pérennité du centre de ski et éviter qu’il ne devienne « un gros Mont-Joye ». Il maintient des relations avec tous les entrepreneurs intéressés et il est à la recherche de la meilleure proposition d’affaires.

En conclusion

L’intérêt du Club Med pour Magog-Orford est une nouvelle intéressante qui démontre le dynamisme du promoteur Alain Chagnon. C’est le rôle d’un promoteur de valoriser ses projets. Si on remet la présence du Club Med en perspective, on doit comprendre que la multinationale continue de se faire désirer comme elle le fait depuis plus de quinze années, malgré l’échec cuisant du Club Med World de Montréal et ses difficultés à assurer sa propre relance.

Les élus de la région, qui sont pressés par le gouvernement de mettre en place un fonds d’investissement pour la relance du centre de ski avec des fonds publics, ne doivent pas se laisser déconcentrer par un mirage.